“...Hence to fight and conquer in all your battles is not supreme excellence; supreme excellence consist in breaking the enemy’s resistance without fighting ...”
Sun Tzu distingue diversas formas de ataque, privilegiando aquelas que desarmam o inimigo sem desgaste excessivo. Vencer sem combater implica atacar o centro de gravidade do adversário — a fonte de onde emanam as suas vantagens — e deslocar o equilíbrio do sistema. Em estratégia empresarial, isso significa identificar o activo estrutural que sustenta a liderança do concorrente (tecnologia, marca, distribuição) e orquestrar um ataque que torne esse activo menos relevante.
Um exemplo deste tipo de estratégia pode ser encontrado na opção da Tesla de concorrer no negócio dos carros elétricos, através de modelos premium em vez de competir no mercado dos carros utilitários. Cada carro elétrico na fase de penetração de mercado era naturalmente caro, com custos unitários altos. Ao optar por vender carros de topo de gama, a Tesla eliminou uma das desvantagens dos carros eletricos: o seu preço mais alto face aos carros a combustão. Evitou a competição por preço e concentrou-se em veículos eléctricos premium. Ao fazê-lo, deslocou o debate dos ‘compromissos’ dos eléctricos (autonomia, performance) para atributos aspiracionais (aceleração, software, over-the-air updates). O ataque não foi ao posto de gasolina, mas à imaginação do consumidor. À medida que a Tesla acumulava learning curves em baterias e software, o custo de imitação aumentava para incumbentes com heranças pesadas. Ao mesmo tempo concorria com marcas topo de gama, apresentando vantagens em territórios não dominados pelos concorrentes e beneficiando do efeito “ First Move advancers”. As marcas topo de gama, tiveram assim de compensar o seu atraso na tecnologia de carros eletricos permitindo à Tesla ganhar quota de mercado não só no topo de gama, mas aproveitando esse tempo para, com custos unitários mais baixos, estender essas vantagens a viaturas de gamas mais baixas, combatendo não só as marcas de topo, como agora, marcas de outro standard.
Para a tesla representeou vender concorrentes, sem desgaste excessivo dos seus recursos.
Um exemplo mais local e de outra dimensão pode ser encontrado na Musa Cerveja Artesanal, que escolheu atacar a dimensão simbólica da categoria. Em vez de competir com lagers de massa, investiu em receitas experimentais, branding irreverente, sugerindo nomes de bandas e músicos, e eventos culturais. O ‘ponto de ataque’ foi o capital cultural do consumidor urbano, não o preço por litro. A consequência foi obrigar marcas tradicionais a responder com linhas ‘artesanais’, validando o ataque inicial.
Ataques cirúrgicos funcionam quando têm efeito sistémico: alteram critérios de escolha e reescrevem expectativas. Tesla e Musa mostram que, muitas vezes, a vantagem não nasce de destruir o inimigo, mas de tornar obsoleta a métrica pela qual ele vence.
Se Sun Zu fosse o CEO da sua empresa, elegeria como eixo estratégico, saber como evitar os confrontos diretos de uma Guerra, escolhendo territórios onde sem confrontação se pode atacar o ponto central do concorrente, sem desgaste excessivo, independentemente da dimensão e poder dos adversários.
“...Hence to fight and conquer in all your battles is not supreme excellence; supreme excellence consist in breaking the enemy’s resistance without fighting ...”
Sun Tzu distingue diversas formas de ataque, privilegiando aquelas que desarmam o inimigo sem desgaste excessivo. Vencer sem combater implica atacar o centro de gravidade do adversário — a fonte de onde emanam as suas vantagens — e deslocar o equilíbrio do sistema. Em estratégia empresarial, isso significa identificar o activo estrutural que sustenta a liderança do concorrente (tecnologia, marca, distribuição) e orquestrar um ataque que torne esse activo menos relevante.
Um exemplo deste tipo de estratégia pode ser encontrado na opção da Tesla de concorrer no negócio dos carros elétricos, através de modelos premium em vez de competir no mercado dos carros utilitários. Cada carro elétrico na fase de penetração de mercado era naturalmente caro, com custos unitários altos. Ao optar por vender carros de topo de gama, a Tesla eliminou uma das desvantagens dos carros eletricos: o seu preço mais alto face aos carros a combustão. Evitou a competição por preço e concentrou-se em veículos eléctricos premium. Ao fazê-lo, deslocou o debate dos ‘compromissos’ dos eléctricos (autonomia, performance) para atributos aspiracionais (aceleração, software, over-the-air updates). O ataque não foi ao posto de gasolina, mas à imaginação do consumidor. À medida que a Tesla acumulava learning curves em baterias e software, o custo de imitação aumentava para incumbentes com heranças pesadas. Ao mesmo tempo concorria com marcas topo de gama, apresentando vantagens em territórios não dominados pelos concorrentes e beneficiando do efeito “ First Move advancers”. As marcas topo de gama, tiveram assim de compensar o seu atraso na tecnologia de carros eletricos permitindo à Tesla ganhar quota de mercado não só no topo de gama, mas aproveitando esse tempo para, com custos unitários mais baixos, estender essas vantagens a viaturas de gamas mais baixas, combatendo não só as marcas de topo, como agora, marcas de outro standard.
Para a tesla representeou vender concorrentes, sem desgaste excessivo dos seus recursos.
Um exemplo mais local e de outra dimensão pode ser encontrado na Musa Cerveja Artesanal, que escolheu atacar a dimensão simbólica da categoria. Em vez de competir com lagers de massa, investiu em receitas experimentais, branding irreverente, sugerindo nomes de bandas e músicos, e eventos culturais. O ‘ponto de ataque’ foi o capital cultural do consumidor urbano, não o preço por litro. A consequência foi obrigar marcas tradicionais a responder com linhas ‘artesanais’, validando o ataque inicial.
Ataques cirúrgicos funcionam quando têm efeito sistémico: alteram critérios de escolha e reescrevem expectativas. Tesla e Musa mostram que, muitas vezes, a vantagem não nasce de destruir o inimigo, mas de tornar obsoleta a métrica pela qual ele vence.
Se Sun Zu fosse o CEO da sua empresa, elegeria como eixo estratégico, saber como evitar os confrontos diretos de uma Guerra, escolhendo territórios onde sem confrontação se pode atacar o ponto central do concorrente, sem desgaste excessivo, independentemente da dimensão e poder dos adversários.
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