“... Only someone who understands the perils of waging war can also understand the best way to conducting it…”
Sun Tzu parece aqui querer realçar o valor da experiência e ponderação cuidada. Mas talvez seja muito mais do que isso. Alerta para uma boa avaliação dos riscos de uma operação e estar devidamente preparado em termos de recursos necessários e planos de recurso para as eventualidades. E a decisão de lutar num terreno competitivo não pode ser um ato de valentia, convicção ou determinação apenas. Não quer dizer que não sejam ingredientes necessários, mas competir sem conhecer os riscos externos e internos, sem planear bem os recursos, não é uma boa maneira de conduzir um negócio.
Guerras consomem recursos, desgastam tropas e corroem a moral. A transposição para a gestão é direta: entrar num mercado competitivo sem uma estimativa realista dos custos — financeiros, operacionais e políticos — é um convite à exaustão. ‘
Travar a guerra’ implica aceitar sacrifícios (não retirar dividendos, eventualmente suportar resultados negativos prolongados), desenhar linhas de abastecimento (logística e capital) e estabelecer critérios de vitória e de eventual retirada.
Em termos práticos, a decisão de investir agressivamente numa frente requer métricas e horizontes temporais que podem até tolerar perdas no curto prazo. Mas o essencial é distinguir investimento estratégico da teimosia operacional: no primeiro caso, a empresa constrói conscientemente ativos (marca, tecnologia, rede); no segundo, apenas adia o inevitável e ampliando o desastre.
Sun Zu nesta sua frase recomenda intensidade e brevidade; no mundo atual a interpretação deverá ser: foco, cadência e capacidade de sustentar a ofensiva.
Um dos bons exemplos de estratégia alicerçada nesta frase de Sun Zu é dado pela reviravolta de negócio da IBM. Depois de décadas a competir em hardware, a IBM percebeu que persistir numa “guerra” de preços e margens decrescentes a tornaria irrelevante. Em vez de insistir no confronto direto, decidiu vender as unidades de PCs e servidores e reposicionouse como empresa de software, serviços e cloud, culminando mais recentemente na aquisição da Red Hat para ancorar essa viragem. A Red Hat é líder em fornecer tecnologias de nuvem híbrida aberta que compõem uma base consistente para aplicações transformadoras de TI e inteligência artificial. Este movimento mostra consciência dos “perigos da guerra” num segmento condenado à comoditização e a procura deliberada de um campo de batalha mais favorável.
Um outro exemplo à escala portuguesa pode ser encontrado na Ler Devagar, na LX Factory. Em vez de lutar contra plataformas digitais em preço e catálogo, a livraria investiu na transformação do ponto de venda numa experiência cultural: exposições, concertos, debates, café.
Tal decisão acarreta custos fixos elevados — rendas, programação, curadoria — mas cria uma proposta difícil de replicar por atores de escala, evitando um confronto direto. Demonstra uma boa compreensão do negócio dos livros, escolhendo o terreno e o risco de uma guerra donde provavelmente não sairia nunca vencedora.
Ao aceitar conscientemente os ‘custos da guerra’ e ao definir um terreno singular (a experiência cultural), a Ler Devagar conquistou visitantes, notoriedade e fidelização. Não venceu a Amazon e outros concorrentes no seu jogo: mudou o jogo. Esta é, precisamente, a leitura contemporânea de Sun Tzu: escolher batalhas, não ser arrastado para elas.
Se Sun Zu fosse o CEO da sua empresa, elegeria como eixo estratégico, saber como evitar os confrontos diretos de uma Guerra com concorrentes diretos, escolhendo territórios onde sem confrontação se pode sobreviver independentemente da dimensão e poder dos adversários.
“... Only someone who understands the perils of waging war can also understand the best way to conducting it…”
Sun Tzu parece aqui querer realçar o valor da experiência e ponderação cuidada. Mas talvez seja muito mais do que isso. Alerta para uma boa avaliação dos riscos de uma operação e estar devidamente preparado em termos de recursos necessários e planos de recurso para as eventualidades. E a decisão de lutar num terreno competitivo não pode ser um ato de valentia, convicção ou determinação apenas. Não quer dizer que não sejam ingredientes necessários, mas competir sem conhecer os riscos externos e internos, sem planear bem os recursos, não é uma boa maneira de conduzir um negócio.
Guerras consomem recursos, desgastam tropas e corroem a moral. A transposição para a gestão é direta: entrar num mercado competitivo sem uma estimativa realista dos custos — financeiros, operacionais e políticos — é um convite à exaustão. ‘
Travar a guerra’ implica aceitar sacrifícios (não retirar dividendos, eventualmente suportar resultados negativos prolongados), desenhar linhas de abastecimento (logística e capital) e estabelecer critérios de vitória e de eventual retirada.
Em termos práticos, a decisão de investir agressivamente numa frente requer métricas e horizontes temporais que podem até tolerar perdas no curto prazo. Mas o essencial é distinguir investimento estratégico da teimosia operacional: no primeiro caso, a empresa constrói conscientemente ativos (marca, tecnologia, rede); no segundo, apenas adia o inevitável e ampliando o desastre.
Sun Zu nesta sua frase recomenda intensidade e brevidade; no mundo atual a interpretação deverá ser: foco, cadência e capacidade de sustentar a ofensiva.
Um dos bons exemplos de estratégia alicerçada nesta frase de Sun Zu é dado pela reviravolta de negócio da IBM. Depois de décadas a competir em hardware, a IBM percebeu que persistir numa “guerra” de preços e margens decrescentes a tornaria irrelevante. Em vez de insistir no confronto direto, decidiu vender as unidades de PCs e servidores e reposicionouse como empresa de software, serviços e cloud, culminando mais recentemente na aquisição da Red Hat para ancorar essa viragem. A Red Hat é líder em fornecer tecnologias de nuvem híbrida aberta que compõem uma base consistente para aplicações transformadoras de TI e inteligência artificial. Este movimento mostra consciência dos “perigos da guerra” num segmento condenado à comoditização e a procura deliberada de um campo de batalha mais favorável.
Um outro exemplo à escala portuguesa pode ser encontrado na Ler Devagar, na LX Factory. Em vez de lutar contra plataformas digitais em preço e catálogo, a livraria investiu na transformação do ponto de venda numa experiência cultural: exposições, concertos, debates, café.
Tal decisão acarreta custos fixos elevados — rendas, programação, curadoria — mas cria uma proposta difícil de replicar por atores de escala, evitando um confronto direto. Demonstra uma boa compreensão do negócio dos livros, escolhendo o terreno e o risco de uma guerra donde provavelmente não sairia nunca vencedora.
Ao aceitar conscientemente os ‘custos da guerra’ e ao definir um terreno singular (a experiência cultural), a Ler Devagar conquistou visitantes, notoriedade e fidelização. Não venceu a Amazon e outros concorrentes no seu jogo: mudou o jogo. Esta é, precisamente, a leitura contemporânea de Sun Tzu: escolher batalhas, não ser arrastado para elas.
Se Sun Zu fosse o CEO da sua empresa, elegeria como eixo estratégico, saber como evitar os confrontos diretos de uma Guerra com concorrentes diretos, escolhendo territórios onde sem confrontação se pode sobreviver independentemente da dimensão e poder dos adversários.
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